深化演艺团体改革 促进延边演艺产业
繁荣发展的调研报告
根据州委、州政府的要求和州政协常委会议、主席会议的工作部署，于2010年3月中旬至5月底，州政协组织部分常委、委员和州委宣传部、州文化局、州旅游局、州广电局等相关部门，对我州主要演艺团体的改革和发展情况进行了专题调研。调研采取了召开座谈会、个别访谈和发放问卷的形式，并赴云南、湖南和我省吉林市进行了考察。现将调研情况报告如下。
一、我州演艺团体的基本情况
我州共有专业演艺团体10家，其中民间艺术团体6家。本次调研的主要对象是延边歌舞团、延边艺术剧团、延吉市朝鲜族艺术团、延边群众艺术馆、延边广播电视艺术团，它们的基本情况如下表：
演艺团体基本情况表（2009年统计数据）
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演艺团体名称
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人员状况（人）
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收入情况（万元）
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演出场次
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在职
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离退休
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合计
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财政拨款
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演出收入
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总计
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商业演出
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延边歌舞团
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203
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142
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2598
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2236
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362
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157
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101
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延边艺术剧团
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112
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101
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850.3
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819.3
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31
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150
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130
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延吉市朝鲜族艺术团
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91
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29
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571
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563
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8
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311
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237
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延边群众艺术馆
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40
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36
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282.3
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280.3
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2
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延边广电艺术团
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49
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16
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295
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295
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合 计
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495
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324
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4596.6
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4193.6
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403
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707
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241
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多年来，以延边歌舞团为代表的朝鲜族艺术创作取得了不菲的成就。我州有200多部作品获国家级奖项，代表吉林省进京演出30多次，赢得了广泛赞誉。近年来，制作的大型舞剧《春香传》、歌剧《阿里郎》、舞蹈诗《长白情》均获国家文华大奖，其中舞蹈诗《长白情》还获得中宣部的“五个一”工程奖；《欢腾的长白山》在第二届全国少数民族文艺汇演中获得集体表演金奖、集体创作金奖、集体舞台美术金奖和组织奖；大型歌舞《千年阿里郎》在第三届全国少数民族文艺汇演中获得大奖，其中四个节目获得文艺汇演优秀节目奖。2009年创作的大型朝鲜族歌舞《长白山阿里郎》参加了国庆60周年进京献礼演出，受到党和国家领导人的高度评价。今年受邀上海世博会进行专场演出，受到各界广泛好评。回顾这些年来延边演艺团体的发展历程，应该充分肯定的是，在传承、繁荣、发展民族文化、培养创作表演艺术人才方面，延边演艺界作出了重要的贡献。但是在市场经济飞速发展的今天，延边演艺团体面临着不适应问题和一系列的困难。
用人机制不活，分配机制不合理。现有的人事管理制度面对市场经济的发展显得很不适应。一些演职人员端着铁饭碗，演和不演、干多干少一个样。延边歌舞团演一场的补贴，主要演员、一般演员、行政人员一律是100元。专业人员在排队熬职称，排到了就不再有艺术进步的动力，而没有到年头的年轻演员，即使在艺术上的造诣远远超过老演员，也很难逾越排队的鸿沟。用行政事业单位的工资制度来使用市场经济时代的演艺人才，最后的结果，必定是人才流失。这种分配上的平均主义大锅饭体制，人事制度上的优也不胜、劣也不汰的僵化的人才配置机制，严重束缚了人的积极性、主动性、创造性的发挥。
管理体制僵化。一方面是演艺团体按照行政事业隶属关系由上到下管理，难以成为独立的市场竞争主体。另一方面是演艺团体干部的任用管理体制不适应市场经济的发展要求。延边歌舞团是正县级单位建制，团长由组织部任命，副团长由宣传部任命；延边艺术剧团、群众艺术馆是科级单位，干部由文化局任命。这种干部管理体制与市场经济条件下依靠能力竞争的体制相比，抑制了专业人才能力的发挥，阻滞了表演团体走向市场的进程。
市场营销环节缺失。目前我州还没有演艺中介机构，演艺团体中也没有专业的营销人才，艺术产品的推销只靠领导的个人关系，很难实现与市场经济的有效对接。演艺团体只注重艺术品的生产，追求单纯的艺术风格、艺术品味以及创作者的个人偏好，却很少有人研究艺术品的市场营销。一些剧目的创作仍然停留在“政府是投资主体、领导是主要观众、获奖是主要目的”的阶段。同时电视、网络等传媒手段的多元化，取代了部分舞台艺术市场，使演艺团体生存空间不断缩小。
投入少、产出低、负担重。延边歌舞团、延边艺术剧团、延吉市朝鲜族艺术团2009年省、州、市财政专项投入合计分别为910.8万元、22万元、94万元，相应的演出收入分别为362万元、31万元、8万元，除延边艺术剧团投入与产出略有盈余外（22：31），其余两个团投入与产出比分别为2.54：1、11.7：1。延边歌舞团的演出收入虽然逐年有所提高，但与投入相比差距大，而延边艺术剧团、延吉市朝鲜族艺术团的演出收入少且徘徊不前。投入少、产出低，使院团很少有固定资产的积累和艺术产品的再生产投入，也很难实现艺术产品生产链条的良性循环。院团的“三金”缴纳参差不齐，延边艺术剧团职工的养老保险和住房公积金目前没有解决，医疗保险由自身解决，增加了院团的负担。延边歌舞团、延边艺术剧团、延吉市朝鲜族艺术团、延边广电艺术团退休人员庞大，相当于在职人员的比例分别为70%、90%、32%、33%。2009年延边歌舞团、延边艺术剧团离退休人员工资分别为446.4万元、270.8万元，相当于在职人员工资约1/2。财政投入资金被庞大的人员开资吃掉了，真正投入到创作、生产中的经费微乎其微，出现了财政养人的局面。
演出设备陈旧老化。演艺团体设备建设欠账多。由于多年来投入少，乐器、灯光、服装、道具等各种设备严重老化，无力更新。延边艺术剧团的演员大都是穿自己的服装上台演戏，灯光音响都是上世纪70、80年代的。演艺团体缺少演出剧场。延吉市作为我州的经济、政治、文化中心，原有的几家剧场都相继改变了用途，只留下了设施陈旧落后的延边艺术剧场。而州直院团在“艺术剧场”演出一场要支付1万元租金，大大增加了演出成本。延吉市艺术中心、延边歌舞团的演出剧场规模小，停留在上世纪70、80年代水平上。
演艺产品与旅游业结合不紧密。我州演艺团体在与旅游业的结合上做了一些有益的探索，但还没有走上共存共荣的发展阶段。旅游企业宣传演艺产品的积极性不高，没有把演艺产品纳入旅游线路；演艺团体在推销方面办法不多、措施不力。双方还没有充分认识和利用两个产业间存在的内在有机联系，各干各的，没有建立起利益共同体。这几家演艺团体从旅行社直接接单的只有延吉市朝鲜族艺术团，但人数少得可怜。2007年、2008年、2009年游客来看演出的合计为6—7万人次。2009年看演出的游客只相当于全州旅游接待人次660万人的1/3400。
人才严重缺乏。人员老化，人才短缺、难留，人才断层越发明显，艺术产品的生产、传承后继乏人。我州演艺团体现有31名编剧、编舞、作曲、导演等创作人员中，专业人员只有7名。延边歌舞团共有职工203人，创编人员只有9名，平均年龄45岁。延边艺术剧团有112名职工，没有创编人员，演出的小品不得不用15年以前创作的作品。延吉市朝鲜族艺术团只有一名退休又返聘回来的创编人员。延边大学艺术学院没有设立编导系和演艺产品营销专业。创编人才缺乏、青黄不接，使艺术创作出现无源之水的现象。同时，我州演艺团体严重缺乏演出经纪人及懂管理、懂艺术的复合型人才。从民族构成来看，延边大学艺术学院里朝鲜族生源越来越少，延边歌舞团朝鲜族舞蹈演员招收难度大，没有朝鲜族作曲人才。汪清的象帽舞30人的团队有28名是汉族，2名是朝鲜族。朝鲜族艺术后备人才队伍建设滞后，艺术传承遭遇瓶颈。
面对演艺团体存在的困难和问题，在州委、州政府和相关部门的领导下，对改变延边演艺团体的生存和发展现状及促进体制和机制的改革问题，有过多次调查研究，实践上也始终在进行艰难探索。延边歌舞团在财政拨款体制方面经历了由全额—差额—全额—定额几次改革。延边京剧团、评剧团、青年艺术剧团进行合并成立了延边艺术剧团，财政管理体制由全额改成60%差额拨款。延吉市朝鲜族艺术团也经历了由财政全额拨款—70%差额拨款—全额拨款的改革历程。2005年延边歌舞团与延边话剧团进行了资源整合，实行全员聘任制，采取职称评聘分开的内部管理机制。延边艺术剧团成功运用了“文企联姻”的经营模式闯市场。延吉市朝鲜族艺术团采取“绩效工资制”。这些改革在激发演职人员的积极性、艺术院团走向市场方面进行了可贵的探索，积累了宝贵经验。
但是，我州演艺团体的改革对体制和利益的触及程度较浅，体制和机制均没有得到根本的转换，使艺术院团长期游离于市场之外，抑制了艺术院团的生机与活力。主要原因是我们思想观念保守落后：一是认为民族地区的院团由政府养着是理所应当的，不能改革，改革就是要推出去不管了，会影响民族艺术的保护、传承、发展。二是依赖思想严重，习惯了机关化、行政化体制，只求事业饭碗，一提改革就千方百计阻止，而且以改革为名争取增加编制，要求扩编、增编、全供，习惯接受和承担政府下达的任务，单以政治宣传和公益文化服务体现价值。三是认为我州演艺团体的改革就是改汉族团体，而我州历届主管文化的领导都是朝鲜族，如果改没了汉族团体，涉及民族关系问题，怕影响民族团结，怕承担历史责任，不敢改革。上述思想障碍导致改革不彻底，没有取得预期的效果，使我州演艺团体的发展步履维艰。
二、深化我州演艺团体改革的基本思路
要破解我州演艺团体的发展困境，建立起以观众为中心、以市场为导向、以经济效益和社会效益有机统一为目标的院团经营管理机制，促进延边演艺产业的繁荣发展。我们认为实现这一目标的有效途径是继续深化改革，进行资源整合，组建延边歌舞剧院。
（一）深化改革，组建延边歌舞剧院的条件已经成熟
1、符合国有文艺团体的改革方向
我国国有演艺院团的改革始于1980年。20多年时间里，中央着眼于调整结构、建立现代企业制度出台了一系列推进院团改革的文件。2009年7月中宣部、文化部联合下发了《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》，明确了新一轮文艺院团改革的时间表和路线图，提出2010年后，将国有院团转企改制工作向面上推开，并坚持把转企改制作为深化国有院团体制改革的中心环节，把结构调整作为深化国有文艺演出院团体制改革的重要内容，加快整合同一城市中不同层级重复设置的国有院团。我省下发了《支持文化体制改革和文化产业发展的若干政策》，出台了有关工商、财政税收、投资融资方面的政策。中央的决策和部署为我们准确把握文艺院团体制改革所面临的新形势、新任务，深入推进演艺团体改革工作指明了方向。
2、符合市场经济规律和艺术产品的生产规律，利于增强艺术团体的实力。延吉市50万人口，容纳4家演艺团体，同时争抢“蛋糕”的结果是谁也吃不饱和无序的市场竞争。进行资源整合，减少机构设置、分流人员、裁减庸员，利于降低成本，减轻财政负担；利于整合院团的设施设备，壮大规模，形成合力参与市场竞争；利于集中调配使用精干力量，避免互借人员，增加成本；利于充分发挥专业技术人员的积极性、主动性、创造性。
3、符合演艺团体领导和群众的意愿。从问卷调查来看，延边歌舞团、广电艺术团参与问卷调查的分别有148人、47人，均只有1人认为“应维持现状”。延边歌舞团148人中有61人赞成“院团合并，成立演艺集团”，占42%；52人赞成“发挥优势，整合优质资源”，占35%。延吉市朝鲜族艺术团和群众艺术馆分别有97人、31人参加问卷调查，各有71人、21人赞成“发挥优势，整合优质资源”，分别占73.2%、68%。从个别谈话来看，共计与三个院团不同层级的领导、职工及与离退休的州级领导、文化局领导、专业艺术人才访谈30人次，近90%的人员认为应明确改革方向，积极进行演艺资源的优化重组，尤其是团长们认为应进行资源重组，成立演艺集团。一些院团的职工呼吁：我州演艺团体不改革就没有出路，到了非改革不可的时候了。
4、国内院团改革和少数民族地区演艺团体的资源整合为我州提供了成功的范例。到2010年3月底，全国文化系统已经有122家国有院团实现转企改制。转制院团类型不断扩展，一些话剧团、地方戏曲院团也积极转变体制。辽宁营口市坚持“不留壳、不借壳、不造新壳”，顺利完成了市级国有演艺团体转企改制工作；云南丽江市一次性撤销了市民族歌舞团等4家事业单位建制，实行了干部身份的转化，结束了事企不分的历史；红河州整合州歌舞团等4家演艺团体，于2006年8月组建了红河演艺（集团）有限责任公司，实行了整体转制；大理州将白剧团、州歌舞团整合成大理州民族歌舞剧院，减少编制40人，当年剧院就创收101万元。这些改革的成功推进为我州整合资源，发展演艺产业提供了成功范例。
5、州市院团的重组符合延龙图一体化的发展趋势。《长吉图规划纲要》明确提出：加快延龙图组合城市向大城市发展；以总体规划共制、基础设施共建、产业发展同构、公共事务同管，推进延龙图城市整合进程。演艺团体作为三市的组成部分，走整合道路是必然趋势。
（二）组建延边歌舞剧院的基本思路
按照“国家扶持、转换机制、面向市场、增强活力”的方针，分步实施，将延边歌舞团、延边艺术剧团、朝鲜族艺术团、延边广电艺术团的资源进行整合，组建延边歌舞剧院（保留延边歌舞团的牌子），最终实现院团的转企改制。
建制：实行事业单位企业化管理，最终成为自主经营、自负盈亏的法人实体。
转企改制，分步实施，采取过渡期模式：对于我州发育不成熟的演艺市场和实力弱小的演艺产业，离开财政的扶持，不利于演艺产业的发展壮大，同时四个团体隶属于两级财政，资源整合受行政管理体制的制约，实行一步到位的转企改制方式难度大，应分步实施，采取稳步推进的过渡期模式。第一步将延边歌舞团、延边艺术剧团、延边广电艺术团进行资源整合，形成延边歌舞剧院。第二步，在时机成熟时将延吉市朝鲜族艺术团并入延边歌舞剧院。
规模结构：资源整合后的延边歌舞剧院，下设四团、三部、一个中心、一个办公室（如下图示），以上机构为剧院内的平列部门。组建后的歌舞剧院以原有人员为基础进行优化重组，核定人员编制。民族歌舞团是延边歌舞剧院的主体部分，承担着朝鲜族歌舞文化的创作表演、传承和发展的任务，是延边的一张名片，应以延边歌舞团、延边艺术剧团的舞蹈、声乐人员为基础，进行优化组合；延边交响乐团是将延边歌舞团、延边艺术剧团、延边广电艺术团的乐队资源进行整合，形成一支以演奏交响乐为主、以演奏民族音乐为辅的风格独特的延边交响乐队；话剧团主要以延边艺术剧团的话剧部、延边歌舞团的话剧部进行优化组合，作为歌舞剧院的重要表演团体；曲艺团以延边艺术剧团戏曲部的人员为主体，作为歌舞团和话剧团的补充力量。时机成熟时将延吉市朝鲜族艺术团并入。
延边歌舞剧院的部门设置及运行机制模型
运行机制（如上图示）：延边歌舞剧院在文化局的领导下，坚持用“两条腿”走路，既要研究提升艺术水准，又要研究市场营销。同时要走“三结合”的道路，形成与旅游业全面结合、共同发展机制，连结成紧密的利益共同体；与延边大学艺术学院在专业设置、毕业生分配、演职人员的培训、师资资源共享等方面加强合作，形成延边大学艺术学院是歌舞剧院的人才摇篮、歌舞剧院是解决延边大学艺术学院毕业生的实习和就业主要基地的良性发展机制；与演艺中介机构依法加强合作，既要与本地的中介机构加强合作，更重要的是与演艺市场发达地区的中介机构合作，加快我州演艺产品的市场化步伐。
人事制度：按照“新人新办法，老人老办法”的原则，对现有的人员实行分流使用。达到条件的按优惠政策提前退休；部分人员自愿置换身份后自谋职业；不再适宜演出的人员安排从事相关文化工作；其余的演职人员聘用成为剧院的职工。应聘进入剧院的新职工实行聘用制度。应聘职工与剧团通过签订合同，明确双方的权利和义务。转变用人机制，由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商关系转变。
对歌舞剧院实行定额财政拨款。增人不增资，减人不减资。实行8年的过渡期制度：前3年财政拨款不变，3年后逐年按基数递减20%。离退休人员实行财政供养。
分配制度：推行按岗定酬，评聘分开的薪酬制度，实行岗位工资与档案工资分离。对工作需要的高、精、尖专业人才可以高薪聘用。剧团领导可以推行高薪制或年薪制。歌舞剧院的院长面向全社会招聘，采取任期目标管理责任制。每年进行创作任务、演出场次、创收指标量化考核，考核结果作为院长任用、奖惩的重要依据。
三、深化我州演艺团体改革的措施
1、统一认识，加强领导
组织学习、宣传、讨论《中宣部、文化部关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》以及相关的配套政策。在深化改革、资源整合、转企改制发展演艺产业等方面达成共识，解决等待观望、信心不足、认识不到位的问题。建立促进延边演艺团体改革的组织机构，成立领导小组及办公室。制定出台演艺团体改革的实施方案。在财政、税收、融资、社会保障、人员分流安置、资产评估、发展中介机构等方面出台配套政策，用政策引导、推动、保障改革顺利进行。
2、解放思想，破除体制性障碍
思想不解放，改革就不会主动。推进院团改革绝不是政府“卸包袱、推责任”，也不是财政养不起、养得起的问题。所以我们要从以往崇尚“事业”、事业院团就是好的，惧怕“企业”、认为转为企业就是差的思想误区中走出来，树立勇于变革、勇于创新、积极参与市场竞争的思想观念。在思想上还要破除“面向市场”会导致意识形态领域失控的观念，确立抓市场份额就是占领意识形态阵地的思想；破除就文化论文化、文化部门是非生产性单位的观念，确立艺术产品也是商品的观念；破除少数民族的演艺团体不能改革，依靠政府投入和政策保护来生存和发展的观念，确立少数民族演艺团体也要与时俱进、发展公益性文化事业与文化产业并举的思想；转变习惯上重视不可移动资源开发的思路，树立延边要“吃文化饭”，文化要“吃市场饭”的新资源观念。
3、正确处理好改革发展稳定的关系
首先，应正确处理好发展文化事业和文化演艺产业的关系。群众艺术馆作为纯公益性文化事业单位，要充分发挥好为基层服务的作用，辅导、培训文化骨干，促进社区文化、企业文化、军营文化、校园文化的健康发展，满足人民群众基本文化需求。歌舞剧院既要走市场化道路，积极开拓市场，又要努力保护、传承和创新发展朝鲜族的民族艺术，实现社会效益和经济效益的统一。其次，政府应承担改革成本，增加投入。推进文艺院团的改革，不能简单的理解为经济上“断奶”，必须保证院团经费不减进市场，卸下包袱创市场。改革成本支付、社保待遇衔接、财政税收优惠政策等方面政策不配套或落实不到位，改革的保障机制不健全，就不能形成“早改早主动、早改早受益”的激励效应。再次，改革要体现“以人为本”的思想。应一手抓改革方案的落实，一手抓保障政策的完善。对新人实行转业补偿，对老人实行离岗保障。该养的一定要养好，该保的一定要保住，该放的一定要放开。
4、促进旅游业与演艺产业全面合作、互动发展
文化是旅游业发展的灵魂，旅游业是文化发展的重要载体。促进旅游业与演艺产业全面合作、互动发展是提高两个产业核心竞争力的重要途径。创新管理体制和运行机制。将我州文化产业和旅游业由目前的两个产业分属于两位副州长分管的体制，改变为由一位副州长分管，为两个产业的互动发展提供必不可少的制度安排和机制设定。打造旅游文化精品。以延边歌舞剧院为龙头，以大型演艺项目为支撑，整合全国一流的人才和技术，以现代化的灯光、音响、舞美、服饰等科技手段，采用市场化运作模式，挖掘我州的红色文化、自然山水文化以及朝鲜族文化资源，打造出适应市场需求的大型旅游文化精品项目。研究包装演艺项目，面向全国招商引资。梳理和有效整合我州的民族文化资源，注重民族文化遗产的保护、开发，建设旅游景点；定期举办延边“艺术节”，开展丰富多彩的文化交流活动。促进文化与旅游业的融合发展。“十二五”规划中应明确两个产业互动发展、全面合作的区域布局，找准两个产业发展结合点、切入点和支撑点。在旅游业的链条中融入文化演艺项目，将文艺演出与景点游览形成“一票通”，演艺产品的设计、策划、包装、舞美要面向市场、面向游客。加大两个产业互动融合发展的宣传力度，形成舆论氛围，构建文化演艺产业和旅游业共享资源、共享市场、互为支持、共求发展的新格局。
5、实施典型区域带动战略，促进延边演艺产业的全面发展
采取以政府为大股东的社会融资方式、吸引民间资本投资于剧场建设、以演艺项目为合作抓手与大企业联手共赢建设剧场等融资方式，建设延边大剧场，使之成为具有浓郁民族风格的延边标志性建筑。以延吉为演艺产业发展的中心区域，以延边歌舞剧院为主要市场主体，以朝鲜族的文化资源为创作基础，建设精品项目；以敦化、珲春为支点，珲春以朝鲜族文化和俄罗斯风情为核心内容，打造出兼容并蓄、内涵深刻、融现代理念和民族文化于一体的精品剧目，敦化则以满族历史文化为基础，打造具有满族风情的歌舞剧目；由此形成优势互补、布局合理、特色鲜明的延边演艺产业发展的新格局。扶持、鼓励民间资本发展演艺产业，对具有一定基础、发展潜力的企业，给予信贷、税收等政策扶持，培育演艺市场主体。以崭新的艺术样式，保护、传承象帽舞、洞箫、伽倻琴等民族文化遗产，研究将资源优势转化为经济优势，走上市场化道路。重视开展与周边国家、周边地区的文化交流活动，引进经典演出剧目，取长补短，提高演艺水平；积极“走出去”，开拓市场，提高艺术产品的影响力和市场占有率。鼓励社会资本建立集技术研究、试验、制作“三位一体”的艺术工作室，推进文化科研工作，为延边演艺产业的发展提供咨询服务。
6、加强人才培养，实施人才兴业战略
人才是演艺产业兴衰成败的关键因素。打造名人效应。积极引进名作家、名艺术家、名歌手、名导演，或与之合作开发演艺项目，在更大范围内、更高层次上配置人才。制定人才政策。设立艺术人才发展基金，对有突出贡献的艺术家和具有营销、专业艺术水平的复合型拔尖人才，每月给予不同额度的补贴。为创作人员和演员提供采风和学习交流机会，不断提高艺术水平。加强人才培养。延边大学艺术学院应设立营销专业，培养演艺产品营销经纪人。聘用离退休的专业人才任教，逐步建立一支懂文化、善经营、通管理的人才队伍。建立转岗人员的再就业培训机制，解决演员的后顾之忧。
7、转变政府职能，创新管理机制
在宏观层面上，推进政事分开。文化局由办文化为主向管文化为主转变、由管微观为主向管宏观为主转变、由主要面向直属单位向面向全社会转变。政府要增加重点剧目创作、生产和演出补贴专项资金。机关接待应杜绝免费看演出的现象，在各类文化艺术活动中，坚持公益性和不赠票原则，推出大众化的散票价，培养民众观看演出的良好习惯。从微观来看，院团要加强自身管理，转换机制。一是发展培训事业，如艺术培训、演艺服饰服务、健美健身服务等，充分发挥演艺人才的自身价值。二是建立能上能下、能进能出的用人机制；建立多劳多得、优质优酬的分配机制，激发院团职工的活力和创造力。三是推行能人带动战略，用能人带团、领队、经纪，引领剧院成功走向市场化道路。
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